日报标题：长尾时代的日化巨头：乱拳能打死老师傅吗？ Peabody，数据分析师 4000 亿容量的日化市场，从不缺资本战争。对宝洁、联合利华、欧莱雅这样的跨国玩家来说，大中国区曾是业绩增长的主要驱动力之一。这样的情况在近几年却开始出现了转折。 宝洁新 CEO David Taylor 指出，宝洁误读了中国市场，其在中国地区的表现不可接受。 联合利华中国在 2014 下半年连续两个季度销量跌幅超过 20% 。 欧莱雅在连续十八年高增长后首次出现个位数涨幅。 ——这是巨头偶尔伤风，还是一个时代的落幕？ 和手机商相比，日化巨头们面临着一个更长尾化的行业。今天让我们聊聊，长尾时代，日化巨头困境和破局。 提纲： - 非战之罪 - 线下之围 - 攻心为上 - 逃出生天 非战之罪 这里先复习下长尾理论: 随着生产力提高，大多行业已从制造导向变为消费者导向。指挥棒放在消费者手里之后，个性化需求日益涌现，延伸出一条长长的尾巴——即为长尾。 有知友大概要抗议: 长尾理论，沉默多数 和 手机 - 数据冰山 - 知乎专栏不还说，社交网络的普及让我们重回帕雷托时代吗？ 帕雷托法则要称霸，除了社交网络助力，所在行业需要满足一些条件:壁垒高、重资产，消费者选择并非无限多。 相对而言，日化行业的门槛较低。过去小品牌接触到的用户群体主要受到渠道的限制。网购普及之后，小玩家有了和用户直接对话的新平台，形成了长尾理论里无限延伸的横轴。细小需求累积起来，乱拳打死老师傅的事件时有发生。 不信？ 看图说话（天猫， 2016.3-2016.6 ）： 以天猫洗发水销售为例：销量随品牌衰减得非常快，1300 多种品牌（销量>0 ）在横轴上形成了一条长长的尾巴，形成标准的长尾分布。也可以看到，小品牌在线上平台上逆袭更容易。销量排名第二的 Cocovel ，创立不过 3 年。 不难发现，线上销量集中度较小。以宝洁为例：其旗下产品在线下销售占到了市场容量的 50% ，线上却只有 20% 。 线上销量离散化的原因是什么？ 线下销售中，铺货空间有限，消费者决策时间有限。这两个有限，使得渠道显得格外重要：巨头凭借规模优势，通过渠道把控，在大型超市卖场占据显眼位置；再结合多品牌战略，使消费者陷入自身品牌包围圈，从而胜出。这就是为什么宝洁主张“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。 线上则微妙许多：网络搜索功能，使消费者在短时间浏览大量 SKU 成为可能。在天猫上搜索洗发水，第一页有多达 50+ 的产品 SKU ， 20+ 的品牌。靠多品牌战略减少竞品曝光的方法不再那么有效。其次，网站提供的排序、过滤功能，使消费者可以短时间绕过推荐位，接触到排位靠后的品牌。有些商家通过刷单或频繁上新的方式，同样可以获得靠前排位。 日化产品销量的离散化，现在只是一个开始。 随着网购人数的增加、和网购日化品用户比例的提升，这种情况会加剧。 网购用户增加： 随着电商发力线上超市，网购日化用品用户比例将逐步增加。以京东为例，2015Q3-2016Q2 ，购买过日化产品的消费者占比逐渐走高： 巨头和网购的关系十分微妙：一方面，他们需要拥抱电商，借力用户向线上迁移的风口；另一方面，巨头在电商开店，将会吸引更多的消费者，进一步培养线上市场，导致销量更深层次的长尾化和离散化。 巨头的困境，是长尾时代中小而美浪潮的必然——逆势而动，非战之罪。 线下之围 线上进退两难，线下同样挑战重重。 对跨国巨头来说， 随着盟友沃尔玛、家乐福们在中国发展放缓，供应链协同带来的红利逐渐消减。巨头们面对着“小而美”的挑衅: 这是一个小超市、便利店遍地开花的中国。 对点评网超市便利店品类进行全国范围提取。 可以看到，只拥有一家店铺的品牌店面数，占到全国总店面的 47.5% 。拥有 1-10 家店铺的品牌店面数，占到了 70% 左右。这些店铺，在低线城市中占比更高，面对的是超 10 亿人的诱人市场。 通往这些小玩家，往往需要通过代理商、经销商之手。在低线城市，本土品牌制定了 35 折出厂价的规则。国际品牌 7 折的出厂价，使得中间商推广热情缺乏, 渠道下沉屡屡受阻。 即使是面对大的超市便利店连锁品牌，国际巨头们也越来越讨不到好。以拥有 4000+ 店铺的某中国便利连锁为例。东莞发家，在工厂边较为常见，享受着这群沉默多数的红利。加盟店主需要由总部提供货源，使美宜佳在采购时有较大的议价权。其在公共号和商城上推广的品牌，常为本土小品牌； 相比洋连锁 ，国内品牌的实体店在售的本土品牌更多 不调低价格，意味着难以讨好中间商和本土连锁巨头。调低价格，净利润必然经历短期下跌。大区负责人是否有魄力面对投资者的指责？高管又是否真的理解中国市场？在全球管理的模式下，壮志断腕比苟且于 KPI 要困难许多。 攻心为上 巨头们在中国的另一困境就是，中国的消费者变得更复杂。 过去巨头靠销量来判断产品的畅销程度。进入电商时代之后，消费者评分这个变量也被引入。 然而，销量和评分，在这个快市场里，已经不能有效的反应消费者真正的满意度。 单纯靠用户评分来衡量消费者满意度的偏差，到底有多大？ 这里我们用 NLP 近似的方式来量化。 随机抽样样本量为 2000 的样本，进行 NLP 和人工审核。NLP 判断准确率为 91.55% ，在可接受范围之内。 下图再对 92158 条评论进行 NLP 处理，其与评分偏差的结果如下: 评分和 NLP 相符的比例为 83.92% 。考虑到 NLP 自身准确率的情况，使用评分来衡量消费者真实情感的准确率在 75.47%-92.37% 之间。事实上，NLP 和评分同时判断错误的情况远高于 NLP 判断错误评分判断正确的情况。因此，评分判断准确率将更偏向于 75.47% 那一端。 可以看到，有相当一部分的正面评分中，消费者的真实情感是不满意的。这些并不那么开心的用户，常常被掩盖在高评分的光芒下不被重视，悄悄消失。 消费者变得更复杂的另一个原因是，他们接受的信息渠道更多元。过去，国际巨头通过广告营销，塑造了中国消费者的日化观。现在，消费者显然更有自己的主见。 对知乎的洗发水的精华评论进行提取发现，消费者关注的秀发问题，不只限于头屑。脱发问被讨论的最多，发质细软粗糙的问题同样受到较多关注。 对洗发水配方的讨论如火如荼。其中，洗发水是否含硅、含硅洗发水是否堵塞毛孔的讨论最多。 虽然含硅洗发水堵塞毛孔的讲法暂无切实的科学依据，这种观念却深入人心。 无硅概念的营销应运而生。2016.03-2016.06 期间，天猫上不含硅洗发水的销量占到了总量的 15.3% 。相比本土品牌滋源投入七亿对无硅概念大力营销，跨国巨头显得更加谨慎，反应慢了半拍，直到 2014、2015 年下半年才相继推出无硅概念洗发水。 索罗斯曾说，世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。对于日化巨头而言，究竟应该投入其中，还是坚持自己——用兵之道，攻心为上。如何进行有效的舆情监控并及时引导，成为巨头眼前的另一课题。 逃出生天 巨头们真的走投无路了吗？ 未必。 在非战之罪里提到，网购平台的搜索和排序功能，让消费者能够在短时间内接触到大量商品信息，导致商品面对更多的竞争对手——建立企业自由平台，建立消费闭环，势在必行。 以美国为例：服装业品牌商通常运营自有网购平台，销量不俗: 服饰巨头 Gap 2014 年的全年网购销量为 25 亿美金。 然而，对在中国酣战的巨头来说，扭转消费者在电商网站购物的行为显得为时已晚。相较而言，巨头更容易在手机端找回地盘。 手机网购用户高速增长： 手机端用户更懒，点击跳转次数明显低于 PC 端。因而，在手机端砸钱拿好位置比 PC 端更有效。这里还要提到一个颇为特殊的生态系统：微信商城。由于微信自身的社交属性和排他性，其能在消费者的社交时间对其进行唤醒，并且减少竞争对手的曝光和分流。在微信平台上，巨头如能打通旗下所有品牌的积分，推进交叉营销，将有效的提高销量和复购率。 以下为某公司电商平台和微信平台复购率统计（已征得公司同意披露）。图中产品属于饮料范畴，存在重复多次购买的特点，类似日化品。在 7.15-8.15 的时间段内，微信商城的回头客比例高于电商平台。 此处开个脑洞：在企业号上写写女性护理小常识，建立良好感情联系，让万千少女留下自己的生理期信息，再做个定期重复购买的选项——算不算提高重复购买率的一种办法？或者写写育儿经，鼓励虎妈猫爸填写孩子的年龄信息、身高体长，然后推算相应月份的相应尺寸纸尿裤，会不会比单纯申领试用更亲切？ 把消费者圈在自有平台，只是缓兵之计。 巨头们，到底应该如何逃出生天？ 纵观在长尾时代里风生水起的企业，大多自带平台属性。阿里巴巴、京东、亚马逊们为服饰鞋包的生产商提供线上销售，脸书、Snapchat 、微博微信们为内容创造提供平台。 未来日化巨头的究极体，大概是为阿米巴模式提供土壤的大型平台：企业内部进行量化分权，以小的阿米巴单元进行创新，来更快的应对商业环境变化。巨头本身的平台优势，又将有利于小单元的成本控制、数据监测和渠道使用。 长尾之风已起，究竟应该逆风飞翔还是顺风飘扬？ ——对站在十字路口的巨头来说，这是最坏的时代，也是最好的时代。 技术支持: @Tony REN 图文工具: 文图 引用 天猫 tmall.com-- 上天猫，就够了 京东(JD.COM)- 综合网购首选 P020160622347327663429.pdf 宝洁这样的公司，怎么在小地方总打不过本土品牌？｜从一线到五线，都发生了什么（二） 更多文章关注 数据冰山 - 知乎专栏，更多精彩回答请看Peabody的主页 阅读原文
