过去的五年你经历了哪些重要的人生节点？对现在有哪些影响？ 王丰，拖延症晚期新闻编辑 最重要的可能就是换了工作，搬了家，并且经历了职业生涯中前所未有的一个坎。 上个世纪末从大学毕业以来，我一直都在媒体工作，职业发展基本上是一帆风顺。从官媒到外媒，做了几年初级记者。海外留学两年后，继续回到新闻行业做编辑，从国内一流财经媒体的资深记者到外媒的部门主编，管理的团队从三四个人到七八十人。期间经历了传统纸媒的潮起潮落，也见识了财经媒体在整个媒体行业中从一枝独秀到迅速衰落的历程。 我服务多年的一家国际通讯社经历了一次百亿美元级别的并购，然后走上了清洗—清洗—再清洗，折腾—折腾—再折腾的作死道路。连着两年，几乎每周都收到全球各地发来的告别邮件，眼看着老东家诸多拥有二三十年工作经验的老记者、战地记者、资深编辑、部门总编、全球总编一个个被新东家以相当拙劣的手段清洗掉，不胜唏嘘，不胜压抑。 2012 年初，我接到了一家猎头公司的电话，动了心。这家总部位于香港、号称“亚洲最有影响力”的百年英文大报正要改建自己的网站，招聘一位网站主编。它刚刚任命了第一位出身于中国大陆的总编辑，跟他聊了几次之后，我对他的 vision 颇为认同：这家报纸拥有独特的、不可替代的定位，完全可以成为报道中国最权威、最客观的一流国际大报，成为中西方话语的最佳平衡点。 2012 年春天，我从北京搬家到香港。刚开始工作就大病一场：公司会议室里变态的空调，让我从北京带来的“京咳”迅速恶化成急性支气管炎，在床上喘着粗气躺了两周。从此我成为香港空调的终生黑。 入职前半年，本报已经拥有 15 年历史的旧版网站正处于苟延残喘期，设计和功能仍旧是典型的“1990 年代风格”，平均每三天崩溃一次。我整天除了与 IT 部门开会讨论新网站的架构、功能，策划组建新编辑团队，就是旁听报纸编辑部开会，研究编辑部政治。整个编辑部有近 300 位编辑记者，除了日报加星期日版外，还出版多种增刊和若干份英文生活时尚类杂志。目测外籍员工占比 50% 以上，香港本地员工 40% 左右，多数也是受本地国际学校教育，并有留洋背景。像我这样出身大陆的编辑员工在香港办公室大约只有 10%。 在改版和组建新团队的过程中，香港吸引人才的优势让我印象深刻。一方面，欧美传统媒体行业凋零，大批顶尖媒体的资深记者编辑不远万里来香港寻求机会，而且工资要求并不算高；另一方面，因为雾霾、政治气氛等原因，也有不少与我背景类似的国内媒体人来香港工作。最终，我在报社内部建立起一个不到 30 人的网站编辑部，仍旧是资深外籍员工过半，来自大陆的和香港本地员工相对都比较年轻，数量大体持平。 说到人才优势，不得不提到我的几位优秀同事：来自奥地利的记者 P，入职时刚刚 29 岁，就已经拿到维也纳大学的中国研究博士学位。他的母语是德语和意大利语，还精通英、法、西班牙语，中文更是好到直接给国内报纸写专栏文章。可以想象，在跨国调查报道中有这么一位人才，是如何无往而不利。还有我们从加拿大 La Presse 报业集团挖来的数据编辑 C，和曾经担任 CNN 制片人的视频编辑 S，以及曾在英国《每日邮报》工作多年的新闻 / 首页编辑 A。以他们几位为核心的黄金团队，联手制作了多部多媒体 - 数据调查报道，得过若干国际奖项，最近一两年我也曾在国内媒体同行圈内多次推介他们的作品。 但是，这个团队的黄金合作期只持续了一年左右，这些优秀人才后来因为各种各样的原因纷纷辞职。到今天，我当年组建的那个不到 30 人的网络编辑部中，仍留在报社工作的已经不到 5 个人了。无论如何，能跟这样一群有才华、有理想、有性格的新闻人合作，是我这几年最大的收获。 现在回想当时整个报社的情况，一家老牌纸媒，在 21 世纪第二个十年才开始严肃考虑向网络 - 新媒体转型，显然已经落后太多；30 人的网站编辑部，看似一笔不小的投资，但只占整个编辑部人数 10%，也是远远不够的。更何况，在随后几年中，网站编辑部的人数和预算不但没有任何增长，还被多次迫向报纸“反向输血”。尽管包括总编和 CEO 在内的公司高层多次发起“报网融合” “资源共享”等内部改革运动，但往往是口惠而实不至。作为打工仔，我可以抱怨公司高层固步自封、缺乏自我革命的魄力和决心，但也必须反省：自己还是胆子太小，不够 aggressive, 在说服高层、争取资源方面力度不足。 从大环境看，香港独特的媒体市场也可以解释公司高层缺乏转型动力的原因：香港纸媒市场的衰落与欧美和大陆相比要滞后多年。在这个不过 700 万人口的城市，至 2015 年下半年，仍有 27 份中文报纸和 12 份英文报纸发行，只是在最近两年才出现了纸媒大批关停的拐点。尤其是我服务的这家报纸，多年来从 IPO 广告、分类广告和奢侈品广告赚取丰厚利润，曾经是世界上平均每位订户利润率最高的报纸。但多数收入来自纸质版，网站的订阅和广告收入不到 10%，销售部门一贯不擅长、也没有动力开发新的数字化盈利模式。由此不难理解，在纸媒的商业模式仍旧活得十分舒服的情况下，管理层自然没有决心做伤筋动骨的大改革。 作为部门主管编辑，我主要的工作是管理好团队，产生优质内容；所以整个报社在数字化转型、报网融合方面缺乏进展并不是我最大的挫折。倒是在管理风格和如何“权威、客观地报道中国”这些基本职能方面，与我的直接领导频繁冲突，成了我绕不过去的坎。 不夸张地说，这家报纸编辑部的种族、文化多元程度，远远超过我工作过的其他国际媒体。报社内部的种族、地域政治也的确不单纯。我的直接领导是报社 110 年历史上首位中国大陆出身的总编辑，在上任之初还因他的大陆背景而遭到不少非议。起初，我也为他感到抱不平，认为这些批评和质疑是主要出于西方新闻界以及香港本地根深蒂固的文化优越感和种族主义。但是很快我也发现，事情并不总是那么简单。 这家报纸不时发表有关中国政治、时事的独家报道，并且常常在几个月甚至几年之后得以证实。这也是它在国际新闻界声誉的重要来源。与之相伴的是，对其他一些中国话题的报道也会受到限制和修改。对此，我此前早有耳闻，也有心理准备，但在处理具体报道时，还是忍不住要跟记者站在一边，多问几个问题，尽量争辩几句。事实证明：已经奔四的我还是 too young, too simple... 【下边开始讲故事了...】 在我看来，我的团队在 2015 年“树倒猢狲散”，在很大程度上跟下边这个故事有关。 2014 年上半年，我们开始策划一个大型多媒体报道项目。我不想给知乎惹麻烦，就不说具体题目了。总之是某个纪念日，墙内依法不予显示的话题。这个话题在这家报纸一向是可以做的（2016 年能否延续，也是一个重要风向标），尽管力度和角度也许跟其他外媒略有区别。总编和副总编牵头开了多次策划会，要求报纸和网站都予以高度关注，大力报道。香港媒体圈多年来一直存在对本报“自我审查”的种种传说和批评，本报的很多编辑记者也希望借这个机会有力地反击一下这些人，大家都摩拳擦掌。我的网站同事们通过与外部伙伴合作以及自己的研究报道，获取了不少独家和深度内容，计划以一种全新的形式呈现这个深度报道。在多次报稿会上，领导们对我口头描述的计划并未提出异议——也许他们并未完全理解到我描述的究竟是什么。 5 月初，我的团队在网页上做出一个初步模板，全文和各种多媒体内容尚未完全填入，但效果已经相当震撼。我给领导们展示了一下，他们似乎有些吃惊，就内容的来源和采编标准、流程问了不少问题，我们一一作答。随后，我按原计划去美国出差两周。期间，领导在某天凌晨给我电话，批评我在对外合作和编辑标准问题上没有跟他充分沟通，重提了之前的疑问。我意识到他可能出于某些原因，不愿让我们发表这个项目，就跟他摊牌：“You’re the boss，你当然有权决定做不做这个项目。” 他没给我直接回答。 出差结束，我回来上班。这个项目是生是死，领导们仍旧没有给我一个明确的答案。到 5 月中下旬，文字和多媒体内容已经基本定稿。我感觉我跟领导处于一种微妙的“冷战”阶段，他不再跟我说话，只是派副领导和报纸那边与我平级甚至级别低于我的几位编辑来跟我沟通、审稿。那几周时间，我和我的团队整天处于一种亢奋状态。我们要应付报纸编辑提出的种种质疑、问题，相应做修改或补充报道；但又惴惴不安，生怕他们在最后一刻毙掉这个项目。同时，我们也都为能参与这个项目而激动、自豪。对我自己来说，作为一个中国新闻人，it’s the opportunity of a lifetime to do the right thing. 随着最晚发稿时机一步步临近，我的同事们越发悲观。他们觉得领导可能以一直不表态的方式拖死这个项目。我每天给领导们发封邮件：“可以了吗？能发了吗？” 主创的几位记者说，如果这个项目最终被毙掉，他们就辞职。我说：“I won’t be too far behind.” 最后，在纪念日前一天下午，副领导叫我到她的办公室。“Go ahead.” 她说。我跑回到网站编辑部的角落，跟小伙伴们做了个拳头的手势。早就等在那里的几位年轻记者们欢呼起来。 (P 和 C，发表那一天。) 多半年之后，在向我下最后通牒的时候，我的领导指责我给他设陷阱，逼他不得不放行这个项目，尽管他自己非常不情愿。Guilty as charged. 项目发表了，影响很大，后来还得了几个奖，我们也很清楚自己在这家报社的日子不久了。随后几个月，我开始拜访香港有限的几家大外媒机构，为自己和参与这个项目的几位核心记者找后路。他们自己也都没闲着。我曾经幻想某家大雇主能整体接收我们的“黄金团队”，但几个月下来，没发现哪家有这么大的胃口和计划，只好“批发改零售”。 我还记得跟某家美国大报亚洲主编的早餐对话：“…我自己搭建的团队，现在由我亲手拆散它，也是理所应当。你看 P 怎么样？他的语言能力和调查报道能力绝对不逊于你手下的任何一位记者。C 呢？ 你跟他也合作过，我说他现在是全亚洲最牛的数据可视化编辑之一，不算夸张吧？…” “… 我自己吗？ 嗯，我另有计划。（实际上我是真的不喜欢这家美国报纸。尊敬，但不喜欢。）” 平心而论，我的推销工作并不很成功。参与这个项目的几位核心记者、编辑用了几个月时间才陆续跳槽，也有裸辞的，改行的，搬离香港的。不知道网站团队其他的小伙伴们是否也受了这个项目牵连。总之，如我之前所讲，30 人的团队，目前大概还剩下 3-4 个人。 我自己于 2015 年 4 月开始了一份非常理想的新工作。 王小川，搜狗CEO 5 年，足以见证一个公司的成长。 5 年前，搜狗刚从搜狐分拆不久，我们当时每个季度的营收也才 800 万美元，现在已经涨到 20 倍；那会儿团队只有两三百人，现在有 2500 人了。这个变化是巨大的。我的工作方式也发生了变化，从创建搜狗的前身——搜狐研发中心时做月度计划，到做搜狗 CEO 时每季在华尔街发财报，生命的时钟一下子变快了，以“季度”为单位飞逝，5 年，就有了 20 次印象深刻的日子，这是我和搜狗共同的成长记忆。 在这其中，我特别想要提两个年份。 2013 年是搜狗很重要的一年。这一年腾讯与搜狗的合作开创了一个全新的互联网投资模式，被大家戏谑为“搜狗模式”。我们和搜搜的合并，让我们在搜索这场战争中取得了局部胜利。随着腾讯的不断支持，我们后续又独家接入了微信公众号的内容，让我们在搜索领域做到了竞争对手做不到的事情，建立起差异化搜索的能力。这让我们可以真正地昂起头来做出不一样的产品，搜狗在搜索领域里的角色从追赶，开始转变为超越。 如果说微信内容搜索和微信头条是因为腾讯的支持，那么 2015 年对搜狗就尤为重要，我们战略投资知乎，代表着自力更生，是我们超越和差异化能力自我生长的体现。我很喜欢知乎这个平台上涌现出来的智慧，它聚集了热情又专业的用户，并将他们集体的能力得以很好地发挥。这几年，知乎开始不断对外界输送内容，使得知乎从一小部分人的归属感，变得让大众都开始能享受到知乎上的知识沉淀，而搜狗和知乎的合作更能够帮助用户检索和浏览到知乎上的内容，同时也让搜狗有了进一步的差异化能力。我们的输入法所以被称为“国民输入法”，也是因为它是全国用户的智慧沉淀和表达，所以我觉得做了一件很有意义的事情。 这 5 年里，我还见到了几位神往已久的人，对我有诸多启发。 一位是 Kevin Kelly。2012 年冬天，我在我们搜狗的大演播室第一次见到了 KK，当时 36kr 的王壮问 KK：“有了微信之后发现自己的时间更加碎片化，使得自己不能再专注连续性地工作，效率降低，怎么办？”我当时想：“自己改进就可以了，这是自身的问题。”然而 KK 的回答是：“一个新的事物总有你不理解它或者没法和它和谐的阶段，小孩子还要通过三年时间才能好好的说话，才能掌握这样一种技能，我们需要用更长的时间来掌握如何和微信相处。”这种认知角度对我来说更有爱，对于未来更有期待和包容。 一位是蒋勋。2014、2015 年随着搜狗越来越走向互联网的中心舞台，开始陷入到了互联网的更多利益纠葛中。直到 2015 年底我见到了蒋勋，他让我有了新的思考。他使我懂得去和整个世界相处，不管是善良的，还是不善良的。我开始跟世界和解，并更专注于内心的追求。我更加可以找到自己的价值和意义，并回归到做好技术本身，而不是把关注点放在是是非非里。 每过一段时间都觉得自己会有进步，这种进步与年龄、阅历都有关系，要经历那么多事才能对世界有这样一种认知，于是特别感谢时间。 2016 年初的时候，我花了很长时间捣腾 Apple TV、视频网站，以及游戏，这跟我原来自己的工作习惯、娱乐习惯并不一样，但我希望能够更多地去接洽、去拥抱这种娱乐化的世界，才能够让 AR/VR 这样的技术更加有质感。记得我曾写过一篇文章，大家为什么喜欢写程序？其实就是想创造一种生命，赋予程序一种智能。AI 最近这些年突破性的发展，使得全社会都能看到这样一种力量。所以我们要开始接受虚拟世界，一定要接受技术慢慢具有一种智慧，能够帮你做选择、帮你做判断，成为你的朋友。 这几年可以发现美团、滴滴等新公司蓬勃而出，搜狗作为老牌的公司在战场里面立稳了脚跟，技术能力展现了出来，而往下更多地是要让搜狗的技术催生出一些更创新、更酷的产品。这是我未来要做的一件事情。 阅读原文
